前 言pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

传统建筑业的设计、采购、施工各阶段采用独立发承包，业主、设计单位、施工单位管理相互割裂，存在合同关系复杂、建设周期长、项目投资控制难度大等问题，项目工程总承包（EPC）模式在产业链整合、专业化服务、设计优化、节约投资等方面具有显著优势，近10年来国家相继出台有关政策文件，为项目工程总承包（EPC）的发展提供了法律支撑和良好的政策环境，推行项目工程总承包模式，建筑企业向综合型公司转型升级，是建筑行业发展的趋势。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

一、项目工程总承包（EPC）的定义pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

按不同承包阶段主要分为以下四种模式：EPC交钥匙总承包（设计-采购-施工-安装-调试及竣工移交）；EP设计—采购总承包；PC采购—施工总承包；DB设计—施工总承包等。合同价格模式主要有固定总价（即：总价包干）合同或可调价格（即：开口合同）合同模式。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

二、推行项目工程总承包（EPC）的意义pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

（一）增强企业实力，促进行业发展。一是，深化建设项目组织实施方式改革,探索研究适应总承包发展的企业管理机制和组织实施方式。二是，打破产业链壁垒，推动设计、施工一体化管理，消除管理脱节以及设计与施工的“两张皮”问题，有效降低项目投资。三是，引导建筑业企业的转型升级，培育与国际接轨具有综合能力的优秀工程总承包商。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

（二）项目降本提效，保障业主利益。业主依托总承包商的全过程服务和管理以及专业管控，实现降低管理成本、减少组织协调工作、简化合同关系、降低项目投资、保证工程质量、缩短建设周期、运营达产有保障。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

（三）市场效益双赢，利于承包商转型发展。顺应发展趋势、促进转型升级、提高发展质量、拓展经营效益、提高市场占有率。EPC总承包具有政策活、规模大、门槛高、竞争少、效益高等特点，将设计、采购、施工进行有效整合，改变传统模式下“各自为政”的单点盈利模式为“利益统一体”的多点盈利模式，提高总承包经营效益。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

三、项目工程总承包（EPC）管理pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

（一）项目承揽pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

项目的承揽质量决定了项目能否实现预期经营效益，承揽阶段在对接沟通、风险识别、招投标以及合同磋商等关键环节加强管控能力，为项目顺利实施奠定基础。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

对接沟通：EPC项目涉及的工作较复杂，因此，通过前期对接沟通，深入了解项目具体情况，为项目承揽和实施提供决策依据是关键。一是要在与业主的对接沟通前，科学合理的组建洽商团队，将设计、造价、承建等方面的专业人员组织起来，全过程参与，协同工作，确保前期承揽与后期实施紧密衔接，为项目顺利实施奠定基础。二是与业主展开深层次的沟通，充分了解业主意图和需求、项目功能和技术指标等具体情况，确保服务到位，精准实施。三是与业主各层级建立良好的沟通关系和渠道，为项目实施创造良好条件。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

风险识别：通过风险识别准确把握项目难点、风险点，制定有效预案，是保障项目承揽质量的前提。一是对项目业主资信、实力、信誉及债权债务等进行充分了解和掌握。二是对项目手续办理等进行充分核实，印证项目合规可靠性。三是要对项目资金来源，做好摸底分析。四是结合项目业态、当地营商环境、业主组织协调能力以及自身专业水平等准确分析识别各类风险点，并针对风险点制定可行风险控制预案。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

招投标：项目招投标是确保项目顺利落地，顺利实现经营目标的关键。一是要对项目可研、概算情况进行梳理分析，为投标报价决策提供支撑。二是对项目现场组织踏勘，提前掌握项目现场及周边环境情况，为投标文件编制提供支持。三是对招标文件合同条款进行研究分析，提前制定应对措施。四是掌握项目专业类别、工艺特性、先进行业标准，结合自身管理水平及经验，做好施工技术、商务指标测算分析，为后期优化和投标报价提供科学依据。五是需组成联合体投标的，选择符合招标资质条件，专业实力强、履约信用好、业绩突出的单位作为联合体成员，确保项目实施中更好合作。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

合同磋商：EPC项目业务范围宽、责任重，经营成败与合同管理密切相关，合同磋商结果是项目有效履约，实现经济效益的核心。一是就识别的风险点，充分与业主沟通协调，争取在合同条款约定中进行化解。二是要明晰界定各方责权，对实施范围、技术标准、现场条件、费用构成、结算原则及各阶段工作时间节点等深入细化明确，积极与业主磋商确定，避免对合同履约及结算造成困扰和争议。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

为使项目的实施有序高效、统筹安排、风险可控。项目中标应首先开展项目策划。项目策划应结合项目规模特点，根据合同要求，明确目标和范围，分析项目风险及采取措施，确定各项管理原则、措施和进程。一是编制项目管理计划，对设计-采购-施工全流程，各阶段的规划、计划、实施，每一步具体工作的进度、节点精心梳理策划，作为项目统筹管理、业务衔接实施的指挥依据。二是费用策划，统筹策划项目总承包费用，制定设计、采购、施工及其他费用的支付计划和控制标准，做好各项费用动态过程管控，及时对比、分析、纠偏，严控设计标准、变更签证，确保限额控制，杜绝超概算现象。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

（三）项目实施pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

EPC项目组织协调，将各参与方及各类资源进行有效整合、统筹联动是重点，通过科学的组织协调，高效的达成项目最终目标是全过程管理的主线和难点。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

组织协调：科学高效的组织协调工作是项目顺利实施的关键。一是根据项目特点、实际情况，合理构建总承包管理机构，明确管理人员责权，逐步从施工组织思维向统筹组织思维转变，更好的履行总承包管理职责。二是组织协调对内要做好各参与方（设计、采购、施工等）的组织协调工作，及时协调解决各方存在的问题，确保各项工作能够按计划、按节点，有序实施，严格按合同履约，及时完成竣工交付和竣工结算等工作；对外要做好与业主的沟通联络，保证信息畅通、配套条件得到落实，取得业主的支持理解，兼顾做好外部环境、政府部门的沟通协调，保证项目建设符合有关政策、规定，为项目实施创造良好的环境。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

设计的组织协调：设计决定项目工程造价及成本水平，加强设计管理，实施限额优化设计是项目经济效益提升的关键。一是要根据联合体协议，签订分包合同，细化分工与权责和工作计划节点，以合同约束各方履约。二是制定设计优化激励机制，约定设计优化节约费用的利益分配,提高设计单位优化设计的积极性。三是督促设计方驻场配合，提供全过程跟进服务，及时协调解决图纸、工艺更改、施工技术等问题。四是严格审查设计方案、图纸会审，严控设计变更、签证，同时审查其对造价的影响，确保限额设计不超概算。五是组织督促设计方及时完成验收手续，按竣工结算节点提交竣工图确认等资料，确保竣工结算顺利进行。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

采购的组织协调：采购包括项目物资设备，选型、招标、采购、进场、安装等系列工作，是影响项目顺利交验的重要环节。一是要组织采购部门协同设计、施工，根据项目工期和项目要求，拟定采购计划，明确到场时间节点并同时组织筹措采购资金。二是督促协调采购部门，严格按照计划节点和技术参数要求，提前组织市场调研与采购工作，确保设备到场时间与进度相符。三是获取业主有关确认手续，组织好采购招标工作，及时将采购结果报业主确认，为顺利结算或审计提供依据。四是组织督促采购部门及时收集相关采购资料、业主签认手续等，按竣工结算节点提交资料，确保竣工结算顺利进行。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

施工的组织协调：施工是EPC项目的主要工作，工程单元具体、参建专业队伍多、施工作业复杂，科学管理是保障项目顺利达成预期目标的关键。一是编制项目策划方案，明确分包形式、范围，材料供应、认质认价、结算要求，安排各单位具体工作，协调设计与施工的关系，协调各方解决在施工过程中存在的问题，确保项目顺利实施。二是组织施工图纸会审，梳理图纸会审结果，及时协调解决设计存在的问题，确保项目按计划如期完工，达到交付标准。三是施工成本策划，依据施工组织方案、专项措施，编制测算目标成本，采用目标管理对实施期间的费用进行过程管控，将费用控制在目标以内。四是组织协调制定竣工结算节点计划，督促落实及时收集经济与工程资料，确保项目竣工各方资料同步完成，支撑结算的原始资料做到齐全、正确、有效。五是项目竣工收尾，组织各参建方，清理现场，整理汇总总承包项目竣工资料，并办理移交。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

结束语pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司

目前项目总承包市场还不够成熟，存在项目运行不规范、业主过度管理、施工企业缺乏管理经验、设计优化深度不够等问题，承包商需要不断探索实践、总结经验，始终贯彻以业主需求为导向的工作思路，树立协同共赢理念，提升专业服务能力、强化组织协调水平，确保建设项目投资可控、质量达标，按预期达产达效。pML陕西煤业化工建设（集团）有限公司